很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，我归纳为五大主因：
一、认知上的问题
企业为什么做考核？是以下这些目的吗？
1、 建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
2、 评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3、 用来作为发奖金的主要依据；
4、 用来作为定岗、晋升等的标准。
我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
二、技术上的问题
我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
三、人的问题
绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
四、模式上的问题
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取***核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
五、文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
那么，绩效考核如何才轻松实现？
员工不满传统绩效考核的主要原因：1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；4、规则经常修改，不顾及当事人感受；5、评价不公正。
老板不满传统绩效考核的主要原因：1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；2、听到员工很多抱怨与抵触；3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。
绩效考核可以很轻松地实现吗？对于中小企业而言，我认为要把握好以下三个方面：
1、抓住一个点：为员工增加收入。
2、把握两个方向：企业没有增加成本，员工增创了价值。
3、搞明白三件事：1）员工为谁而做，2）如何将工作量化、价值化，3）采用什么绩效模型更有效。
总结起来就是四句话：对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加。
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
考核与评估是什么关系？
绩效考核与绩效评估，只是称呼习惯上的区别吗？实际上，他们的区别非常大，如果混淆，可能直接影响绩效的整体设计：
绩效管理的误区
如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：
1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人
2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象
3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人
4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人
5）按章办事，却在处罚坚持原则的人
6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却在奖励了不干实事的人
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。
十大误区之一：以结果取代过程
是结果重要，还是过程重要？很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
十大误区之二：与驱动力脱节
经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。考核的价值与其驱动力成正比。
十大误区之三：为求全面错误拼盘
因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。
十大误区之四：人力资源管理责任专区
现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者。并不是具体层面的执行者、设计者。
我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。
绩效管理的4大角色分工：
① 企业老总：绩效管理的支持者和推动者；
② HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
③ 直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
④ 员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
十大误区之五：标准与目标的混淆
目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。
十大误区之六：绩效主义百病良药
将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
十大误区之七：忽视员工的参与
绩效考核涉及到目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
十大误区之八：过分依赖物质驱动
日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。物质激励固然重要、不可取代。但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。
十大误区之九：绩效文化的缺失
中国人与美国人最大的差别是什么？以前比较多的回答是：发达国家与发展中国家。现在，大家发现文化差异成为最大差别：
1、中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。
2、中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。
3、中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。
如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
十大误区之十：追求完美反自困
经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。
绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。
绩效考核就象发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。
